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羅技跨入數位家庭的成功轉型學

商業周刊987期   / 文●曾如瑩

做遙控器才一年半,奪下美國六成市占率
以滑鼠起家的羅技,過去八年在執行長格瑞諾帶領下,徹底扭轉以往技術至上的思維,研發與購併雙管齊下,走出PC市場框架,即便面臨市場殺價競爭,淨利仍躍升十一倍,毛利維持三成以上。

商周第987
出刊日2006.9.23
一支遙控器敢要價四百美元(約合新台幣一萬三千元),是普通遙控器的十倍,會不會太誇張? 這支「奢華」的搖控器,只有二十公分長,卻可以遙控八千種以上的機器,從電視、DVD,甚至開門、關燈到啟動防盜系統,幾乎無所不能,它來自全球最大的滑鼠公司——羅技電子(Logitech)。 「滑鼠只是羅技的象徵,代表一種介面科技,我們希望是連結科技和人性最後一吋的公司。」羅技電子執行長格瑞諾(Guerrino De Luca)笑說。 今年是羅技成立第二十五週年,也是這家以滑鼠聞名全球的公司,在遙控器市場發光發熱的關鍵年。羅技切入遙控器產品僅一年半,卻一舉奪下美國六成市占率;這一步,是羅技跨入三.五兆美元(約合新台幣一百一十六.一兆元)規模數位家庭市場的秘密武器。 日前,格瑞諾剛開完董事會,旋即接受《商業周刊》獨家專訪。他指著遙控器,笑著說:「我們和PC市場已經沒關係了。」
羅技的團隊認為即使滑鼠滾輪寬度差0.5公釐,都會影響觸感。(楊文財/攝)

羅技靠PC市場的周邊產品起家,但PC市場趨向成熟,根據IDC(國際數據資訊公司)統計,一九九七年以來,電腦市場成長率已經從一五%降到一○%,逼著格瑞諾不得不帶領羅技在PC市場之外,另闢戰場殺出一條血路。 格瑞諾擔任羅技執行長進入第八年,營收在八年內雖僅成長三倍,但稅後淨利卻成長高達十一倍。其關鍵在於,格瑞諾在低價流血的硬體產業中,讓羅技毛利率維持在三一%以上,比同樣做電腦周邊的昆盈,高出十一個百分點。 一頭灰白鬈髮、操著濃厚義大利口音的格瑞諾,八年前從羅技創辦人手中接下執行長棒子。當時羅技八成營收靠著滑鼠支撐,創辦人經過長達六年努力,想和成長趨緩的PC市場脫鉤,卻徒勞無功,羅技因此慘遭華爾街調降投資評等,股價一度跌破兩美元。 定位:大眾的奢侈品設計產品先研究消費者口味
如何帶領羅技從核心出發,保存現有的資源與優勢,又能與PC市場脫鉤?這是一大挑戰。 格瑞諾改造羅技的第一要務,就是徹底扭轉以往技術至上的思維,「我們要做大眾的奢侈品產品(Mass Luxury)」。大眾的奢侈品意味著創造中上價格、要讓消費者欣賞卻又負擔得起的科技,而不是孤芳自賞。 為此,格瑞諾加入消費者思維,「我們賣的是產品,不是技術」,「比起高科技,消費者體驗更加重要」,研發出一套消費者不了解的科技根本無用。他要求產品必須具備讓消費者一看到就說「我想要」的魔力。 觀念上的小轉變,卻掀起產品設計流程的大變革。過去羅技可能花上一年時間發展新科技,現在羅技卻寧願以相同的時間,測試消費者口味。 格瑞諾拿起羅技最新推出的滑鼠產品「革命」舉例,他指著中間的滾輪強調,光是研發滾輪,就花上一年時間,其中多數時間用在分析消費者的使用需求。 策略:工程師轉任行銷行銷費用調高到研發的三倍
上千位試用者的電腦上植入軟體,計算出一個人平均一天捲動視窗的長度約為六十五英尺。捲動視窗雖然是小動作,卻造成手部負擔沉重,而「革命」可以一次捲動一萬行,將原本捲七分鐘的工作,縮短為七秒。靠著這項兼具便利與時髦的巧思,當滑鼠進入七美元的價格血戰時,羅技八成五的產品售價,猶能維持在八十到一百美元。 為了鼓勵產品設計者更了解市場需求,格瑞諾更大力調動工程師轉任產品行銷部。過去,羅技根本沒有產品行銷部,但在他主導下,行銷費用調高為研發的三倍。格瑞諾認為「工程師是最好的行銷人才」,他們都希望自己的產品得到上百萬人的認同。 以此成功模式,格瑞諾把羅技最擅長的人機介面開發,推展到滑鼠以外產品,從網路攝影機、鍵盤到麥克風,讓羅技和PC市場脫鉤。 科技產品要能持續成功而非曇花一現,保有技術領先也是重點。過去,羅技人習慣自己發展技術,但一切靠自己研發,有時會因研發遲滯而錯失商機。 擴張:購併搶市占率新舊團隊互補,文化融合佳
格瑞諾採取研發與購併雙管齊下的策略。他一加入羅技,就大手筆以兩千五百萬美元,買下網路攝影機市占率超過五成的Connectix公司。二○○一年,買下揚聲器公司Labtec,二○○四年買下遙控器廠商Intrigue Technologies,在八年內花了一億美元,等於以一年的獲利買下三家公司。 格瑞諾認為,「等到我們自己發展技術,市場根本不會等我們,買下公司,我們的市占率馬上從零到五成」。但是,他也強調「漸進式的改革永遠優於革命(Progressive change is more important than revolution. )」。為了顧及羅技重視研發的文化,他「從不買下Ready to Go(立即可用)的技術」,讓羅技可以在其上發展更好的技術,這是在自有技術和購併之間的妥協。 目前也從滑鼠跨入網路攝影機市場的昆盈總經理李曉林認為,羅技購併時,最厲害的就是能留下原有團隊,可以做到文化融合。 格瑞諾分析,這是因為被購併的公司必須和羅技互補,「我們可以幫他們cost down(降低成本),而且擁有全球通路,這是小公司無法做到的」,他說,將部分發展自有技術的資源拿來布建通路,增加對被購併公司的價值,這也是目前被羅技購併公司原先的管理階層都沒有離開的原因。 經過八年的努力,格瑞諾成功將滑鼠占公司整體營收的比率,由八成降到三成,讓羅技重新贏得華爾街的肯定,股價在近兩年,從十元爬升到二十二元,大漲一二○%;同一期間,那斯達克指數漲幅僅二三%。 即便帶領羅技成功轉型,格瑞諾仍時時刻刻擔心,羅技無法找出消費者下一階段想要的科技,「我希望就跟蘋果電腦行銷iPod一般,假設消費者不懂你研發的科技,就是失敗」。 面對數位家庭風潮,格瑞諾已成功帶領羅技建立灘頭堡,但這場全新規則的數位產品硬戰才剛開打,他能否為羅技開創下一個成長的八年,值得拭目以待。 羅技小檔案
成立:1981年 執行長:格瑞諾 成績:全球滑鼠、鍵盤和網路攝影機龍頭 成長秘訣:讓羅技成為「大眾的奢侈品」,研發消費者欣賞的科技 本文章由「商業周刊」授權刊登,更多內容請見本期商業周刊

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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