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把人訓練成機器 連出錯的機會都沒有

商業周刊1017期   / (文)曾如瑩

金寶電子總經理蔣筱欽的鐵血經營術
蔣筱欽8:2剛柔比例的領導性格,在經營上凡事講求紀律、強調競爭;但也讓他挾著在海外18年戰功,成為許勝雄的左右手。

商周第1017
出刊日2007.05.21
今年是金寶集團成立三十四年以來改革最大的一年。 一年內,金寶電子砍掉三分之一員工,由一千人降到六百多人,八位副總經理去職。從過去的彈性上班,到現在每天早上八點半,全公司所有人都戰戰兢兢在自己的位子上,沒有一個人敢遲到。原因無他,只因為去年三月新上任的總經理蔣筱欽,是一位嚴格講求紀律與效率的鐵血大將軍。 去年三月,金仁寶集團董事長許勝雄決定將集團分成新金寶集團,以及仁寶集團,其中新金寶集團的根基金寶電子,交由原是泰金寶總經理的蔣筱欽負責。蔣筱欽坐上金寶電子總經理的位子後,成為新金寶集團總指揮官,版圖從泰金寶,擴充到金寶電子和康舒科技三家公司,和仁寶集團陳瑞聰成為許勝雄的左右手。接下新金寶一年,蔣筱欽不僅讓去年大虧十億元的康舒科技,在今年轉虧為盈,還讓金寶今年第一季營收成長二一.八%。 能讓許勝雄倚重,是因為他在過去十年間讓泰金寶營收成長七‧七倍、達七百七十六億泰銖(約合新台幣七百八十八億元),二○○一年,泰金寶在泰國上市,六年間,市值由原先九十億泰銖(約合新台幣九十一億元),成長一‧四倍,達到二百一十六億泰珠(約合新台幣二百一十九億元)。即便在一九九八年亞洲金融風暴時,母公司金寶還可以憑著泰金寶,在兩個月內,股價由新台幣三十五元衝上一○七元高峰,母憑子貴。 成本管理:奉行九十八分哲學提升效率、降低成本,永遠有二%空間 十八年鐵血的經營,讓蔣筱欽立下泰金寶的戰功,坐上今日的位子。他的老闆許勝雄是這麼形容他的:「他講紀律,鐵面無私,假設說我和Ray(陳瑞聰)剛柔比例是五比五,老蔣就是八比二。」 蔣筱欽的「剛」,來自於他在艱困經營環境中,深刻的體驗。
「會阻礙改革的我就請他走」,蔣筱欽的用人風格,在金寶集團裡獨樹一格。(翁挺耀/攝)
民國七十八年,金寶電子董事長許勝雄大筆一揮,決定到泰國設廠,當時泰金寶不過是金寶在海外的一家工廠,蔣筱欽在台灣,也只有管工廠的經驗,剛到泰國時,人生地不熟,對泰國當地的財務,一竅不通。他說,常常工廠給的報表和會計給的有差異,他知道其中出了問題,但到底是什麼問題,實在抓不出來。 甚至有時因為母公司應用管理系統整合不全,還需要人工作業,會墊高泰金寶的成本;當時泰金寶的利潤空間只有三%至五%,對於EMS(電子製造服務)廠來說,一點點的變動都會影響公司盈虧。 但資源掌控在母公司手裡,他回台北搬救兵,金寶是一家建制講求層級的公司,蔣筱欽回憶,「感覺他們各個都像衙門一樣,常以一句『沒人』應付了事,後來我學習到求人不如求己。」 回到泰國,他猛K財務資料,甚至親自到銀行團面前簡報要額度,「我在那邊建立的額度都是台北所沒有的。」 泰金寶能直線成長,靠的是蔣筱欽一套「九十八分成本管理哲學」。在他眼中,效率提升、成本下降,永遠都還有二%的空間。他說:「競爭很簡單,你只要把你的成本管得比競爭者好,你就可以打敗對方,成本下降絕對沒有底線。」 但這種成本管理,要有一點都不能出錯的管理邏輯;要做到零缺失,紀律是第一要務。 他分析,「工廠和軍隊是一樣,不然它不會聽的,只要一點點疏忽,就會出問題。」比起同業到每月最低薪資一百美元的中國設廠,泰國最低薪資一百二十五美元,人工成本相對高,一點效率都不能浪費。 尤其民國八十五年,集團另一家公司仁寶,決定前往大陸設廠,交由泰金寶代工的訂單極可能轉單。蔣筱欽更有危機意識,他堅信,「泰金寶必須走自己的路,」自行接單。 這是一場小蝦米對抗大鯨魚的戰爭,蔣筱欽說:「我們要競爭的對象是偉創力,他們跟美國客戶關係非常好,我們算哪根蔥?你一定要有特色吸引他(客戶)。」當時偉創力營收約五億美元,泰金寶才八十九億泰銖(約合兩億美元)。泰金寶不過是一家中型的EMS廠,過去相同大小的EMS廠如環電,淨利率被擠壓到二%,甚至在民國九十年還虧損,存活不易。 重視訓練:排除人的執行差異利用輔助工具,讓效率提升兩倍 為了打這場沒有底線的成本大戰,他將人訓練成機器一般,排除人天性的執行差異。 在泰金寶工廠裡,有個「工夾具」研究中心。所謂的工夾具就是輔助、加快作業員效率的工具。像是固定手肘的工夾具,可以控制手肘張開角度,呈現十五或四十五度角,以利生產。一走進泰金寶工廠,就可以看到這一幅令人驚異的景象:一排二十人的作業員,手肘角度一致,眼神看同一個高度,就如同機器人,準確完成每一項工作。 泰金寶總經理鄒孔訓指出,有時一樣工夾具可以讓效率提升兩倍,「讓你連出錯的機會都沒有。」泰金寶一個月可以設計出兩、三百種工夾具,只為了提升效率。今年初,泰金寶還從日本請來顧問,導入精實管理;第一項導入的項目,則是站立式生產,因為作業員由坐改站,效率可以提升三成,蔣筱欽一聲令下,所有作業員就從坐變成站。 每天早上七點四十五分,泰金寶晨訊,除了檢討昨天的缺失,更舉出多項數據解釋工夾具如何有效輔助生產,幫助員工拿激勵獎金。鄒孔訓解釋,每天工廠內都會豎著一塊板子,貼上綠黃紅,檢討今天哪個團隊晨訊做得好否,利用榮譽心,讓大家接受改變。 不斷提升效率,泰金寶的管銷費用一降再降,五年間,由二‧八%,再下降到一‧五%,還低於鴻海一‧三個百分點。這套系統現在回過頭來也導入金寶和康舒。 淘汰不適:砍人不手軟不改變、不進步,就馬上換掉 在蔣筱欽眼中,任何人若不想改變,唯一的一條路就是「走路」;他砍人毫不手軟,沒有價值,就換掉。 接手金寶一年,蔣筱欽照樣大刀精簡人事。蔣筱欽先找人力資源主管談精簡,結果對方一挑眉回了一句:「在深坑找人都難找了,還精簡」?蔣筱欽的反應是:「我就說,好,我第一個就是精簡你這個人事主管。」 在泰金寶,每月一日,早上八點一定會有一份上個月財務報表躺在蔣筱欽的桌子上。一到金寶,他發現居然要等到十五日才會做出上個月的報表。他要求比照泰金寶,會計主管也有微詞,一樣下場——換掉。現在每月一日,金寶也可以結出一份完整無誤的財務報表。 金寶消費電子產品事業部處長楊裕熹說:「他是出了名的不跟你談條件,他可以點你兩下讓你去體會,到了需要他點你第三次,你就完蛋了。」 一年內,他在金寶內部進行四波人事精簡,疊床架屋的品保部門由三十人縮減為十人,一年後總共還要少兩成的人。即便大力砍人,他兩手一攤說,金寶營收仍然持續成長,管銷費用更下降一個百分點。 「紀律,很簡單」,「其實一個公司的文化只關係到一個leadership(領導者)。公司的leadership換過來後,文化就換掉了。」他說。 蔣筱欽右手大力裁員,左手也敢大膽用人。 鄒孔訓說,泰金寶以前就建立起快速晉用制度,有表現,倉管員也可以當廠長。 現在泰國總廠長,下轄四千人,貢獻泰金寶五億美元營收,就是一位年紀不過三十五歲的台幹,以前他不過是一個倉庫管理師,職位只有二等相當低階,他只花了七、八年的時間,一路晉升六、七級到總廠長,這個位子按照正常升遷程序,需要二十年才坐得到,他卻靠著幫泰金寶想出能降低製造成本率一個百分點的方法,以三倍快的速度,坐上大位。敢砍敢給,讓蔣筱欽順利養出一批精實的鐵騎軍,甚至派駐到仁寶中國廠區,協助建廠。 刺激創新:工廠主管假日觀摩利用競爭刺激進步,在壓力下成長 不過,蔣筱欽認為紀律和專業,只是立於不敗之地,還要有改革、創新,才能想出改善降低成本的好方法。為了刺激創新,他的方式就是競爭。 每到假日,蔣筱欽管轄工廠的主管,不是放假,而是組團觀摩。今年五月一日,來自金寶、康舒、泰金寶大陸廠的觀摩團組隊,一共二十八人到泰金寶參觀,每一個人都要上台分享心得。 「蔣總永遠覺得我們只做到九十八分,他一直刺激我們進步。每次觀摩完,我都很怕,你不進步,蘇州廠可能會追上你。」鄒孔訓語氣中帶著後有追兵的急迫感。 訪問最後,蔣筱欽開玩笑的說:「我問客戶,什麼時候交貨最好?他說明天交貨最好。成本要多少最好?他說不用錢最好。」成本、效率,永遠都有改善空間。 這次許勝雄賦予蔣筱欽的任務,是必須帶著金寶重回科技一百強裡。「我希望讓金寶這個老機器,除了成長以外,還可以飛起來。」蔣筱欽表示,在民國九十九年,新金寶營收希望達到新台幣二千五百億元。四年要成長一倍多,鐵血將軍將用力再下一城。 本文章由「商業周刊」授權刊登,更多內容請見本期商業周刊

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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